05 Th7 Thách thức sử dụng Thẻ điểm cân bằng đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa
{Bài viết đăng trên Tạp chí Kế toán và Kiểm toán (ISSN 1859 – 1914), số 208 + 209, Tháng 1+2/2021 của TS. Phạm Thị Kim Yến + Ths. Phan Nhật Linh – Khoa Kinh tế – Trường Đaị học Vinh}
1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào đầu những năm 1990, kể từ đó khái niệm này đã trở nên nổi tiếng và được áp dụng theo các hình thức khác nhau rộng rãi trên toàn thế giới (Rigby, 2001). Theo Kaplan và Norton (1992), BSC là “một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (HQHĐ), mang đến cho các nhà quản lý một cái nhìn cân bằng về toàn bộ hoạt động của tổ chức”. Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ tiêu về kết quả và những chỉ tiêu thúc đẩy HQHĐ. BSC cho phép nhà quản lý xem xét tổ chức từ 4 khía cạnh quan trọng: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh quy trình nội bộ, khía cạnh học tập và phát triển.
BSC xem yếu tố tài chính là mục tiêu cao nhất của các tổ chức mong muốn tối đa hóa lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ tiêu trong khía cạnh này cho biết việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện kết quả tài chính hay không. Trong yếu tố khách hàng, các nhà quản lý phải xác định được nhóm khách hàng mục tiêu và đưa ra được giá trị là gì khi phục vụ khách hàng mục tiêu. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của tổ chức. Sau khi hình thành được các mục tiêu về khách hàng và tài chính thì những mục tiêu trong quy trình nội bộ sẽ mô tả cách chiến lược được thực hiện. Khía cạnh học tập và phát triển xác định một nền tảng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn. Tập trung vào các tài sản vô hình của một tổ chức, chủ yếu vào những kỹ năng và khả năng của người lao động để hỗ trợ các quy trình nội bộ tạo ra giá trị (Hình 1).
2. Thực trạng áp dụng BSC trong các DNNVV ở Nghệ An
Theo số liệu thống kê, hiện nay trên địa bàn tỉnh Nghệ An, có trên 24.000 doanh nghiệp đã đăng ký kinh doanh, có 13.220 doanh nghiệp đang hoạt động, trong đó số doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) chiếm 98%.
Qua khảo sát thực tế tại một số DNNVV, kết quả cho thấy hầu hết các nhà quản lý doanh nghiệp không hiểu đầy đủ về BSC, nhưng khi đề cập đến việc đánh giá HQHĐ theo chiến lược, mục tiêu và hệ thống chỉ tiêu liên quan đến tài chính, khách hàng, nhân viên và các quy trình hoạt động trong doanh nghiệp thì các nhà quản lý cho biết họ nắm rất rõ và cho biết hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ đang sử dụng đều được xây dựng căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Điều này có thể được hiểu là các doanh nghiệp đang sử dụng BSC. Tuy nhiên, khi đánh giá HQHĐ thì các doanh nghiệp vẫn chủ yếu sử dụng và quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính, rất ít các doanh nghiệp sử dụng các chỉ tiêu về quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Việc sử dụng BSC của các DNNVV còn hạn chế, nhưng điều này không đồng nghĩa BSC chỉ thích hợp cho các các doanh nghiệp lớn. Bởi các DNNVV vẫn phải xây dựng chiến lược và quản lý có hiệu quả chiến lược để đạt được các mục tiêu đã đề ra; phải vận dụng công nghệ cũng như các phương pháp quản lý hiện đại để lập kế hoạch, xây dựng chiến lược; phải cân bằng giữa phát triển dài hạn với mục tiêu ngắn hạn…
3. Thách thức sử dụng BSC và các giải pháp để thúc đẩy các DNNVV ở Nghệ An áp dụng BSC
3.1. Thách thức sử dụng BSC đối với các DNNVV ở Nghệ An
BSC đã và đang được sử dụng rộng rãi ở các nước trên thế giới, trong đó có cả Việt Nam. Tuy nhiên, việc áp dụng BSC trong các DNNVV hiện nay còn gặp nhiều khó khăn và thách thức, đặc biệt là đối với các DNNVV ở Nghệ An. Những khó khăn và thách thức có thể kể đến như:
– Thiếu sự cam kết thực hiện của nhà quản lý cấp cao, nếu nhà quản lý cấp cao không thống nhất các mục tiêu và tin vào giá trị mà BSC mang lại thì trong quá trình thực hiện sẽ gặp phải các trở ngại về nguồn lực cũng như các nhóm có quan điểm đối lập.
– Thiếu sự ủng hộ của nhà quản lý, những người trực tiếp triển khai thực hiện cũng như cung cấp thông tin cho nhà quản lý cấp cao. Nếu các nhà quản lý không ủng hộ cũng như ít tham gia cùng nhau để hỗ trợ và thực hiện xây dựng các mục tiêu, các thước đo thì sẽ không có các cam kết chung để cùng nhau thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
– Các chỉ tiêu xây dựng không phản ánh chiến lược, không liên kết với chiến lược do đó không chuyển hóa được tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể.
– Các doanh nghiệp xây dựng quá ít hoặc quá nhiều các chỉ tiêu đo lường trong mỗi khía cạnh và đang chủ yếu sử dụng các chỉ tiêu tài chính. Xây dựng quá ít chỉ tiêu dẫn đến không có sự cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính, ngược lại có quá nhiều các chỉ tiêu đo lường lại dẫn đến mất tập trung và khó xác định được mối liên hệ giữa các chỉ tiêu với nhau.
– Chỉ triển khai BSC với các nhà quản lý mà không chia sẻ với nhân viên. Điều này dẫn đến BSC không hỗ trợ được trong quá trình thực hiện.
– Quá trình triển khai BSC mất quá nhiều thời gian, dẫn đến mục tiêu đã thay đổi các chỉ tiêu đo lường không còn phù hợp, từ đó không đánh giá được đúng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.